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    疫情之下，一些企業(yè)面臨困難，如何逆境求生？

    疫情之下，市場(chǎng)也在醞釀機(jī)遇，風(fēng)口可藏隱憂？

    央視新聞特別直播《共同戰(zhàn)“疫”》之“戰(zhàn)‘疫’公開課”，對(duì)話北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授陳春花。

    一個(gè)月來，陳春花為企業(yè)在線授課，所得收入400萬捐給一線醫(yī)護(hù)人員。作為一位管理學(xué)者，她認(rèn)為，如今是一個(gè)危中尋機(jī)的時(shí)刻。她認(rèn)為線下的中小餐飲企業(yè)一定有機(jī)會(huì)生存，風(fēng)口上的在線教育核心卻不在于“在線”；她呼吁要“挑戰(zhàn)極限式的降低成本”，反對(duì)因?yàn)槲C(jī)裁員；她還很擔(dān)心一些年輕人，“看到他們?cè)诩液孟駸o所事事，我其實(shí)還是蠻緊張的”。

    央視新聞七問陳春花，以下為對(duì)話實(shí)錄，略有刪節(jié)——

    第一問：面對(duì)危機(jī)，2020年中國(guó)企業(yè)如何發(fā)展？

    記者：您接觸的企業(yè)中，對(duì)于“危機(jī)”這兩個(gè)字的感受，最大的共同點(diǎn)是什么？

    陳春花：分為兩種。一部分非常優(yōu)秀和領(lǐng)先的企業(yè)，它們選擇直接面對(duì)、快速行動(dòng)，尤其是表現(xiàn)出社會(huì)責(zé)任感。你會(huì)看到一些企業(yè)的行動(dòng)，就像醫(yī)護(hù)人員那樣迅速。我們稱醫(yī)護(hù)人員是“逆行者”，這些企業(yè)也是“逆行者”。它們快速集結(jié)資源、集結(jié)力量、集結(jié)全球采購(gòu)能力，去面對(duì)危機(jī)。

    另外一種企業(yè)，自身較弱，對(duì)原有產(chǎn)業(yè)模式和消費(fèi)模式依賴性強(qiáng)，確實(shí)遇到了非常大的難題。

    記者：企業(yè)在“危機(jī)”之下的關(guān)注點(diǎn)，有沒有什么是在你意料之外的？

    陳春花：回顧2003年非典和2008年金融危機(jī)，哪怕是危機(jī)從外部進(jìn)入的2008年，大家更多關(guān)注的還是企業(yè)自身怎樣應(yīng)對(duì)。而這一次，大家更關(guān)注的是技術(shù)在危機(jī)中如何起作用，以及全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)危機(jī)的影響。

    記者：發(fā)生這些變化的原因是什么？
 
    陳春花：一是數(shù)字和移動(dòng)技術(shù)，這一次以真實(shí)的、非常快的速度產(chǎn)生影響。一些企業(yè)在同等情況下反應(yīng)速度非?？?，取得了想象不到的變化。

    二是整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)完全融入全球經(jīng)濟(jì)中，使我們非常關(guān)注這一次全球市場(chǎng)和不同國(guó)家會(huì)采取什么樣的態(tài)度和方式應(yīng)對(duì)危機(jī)。

    三是從供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的角度，我們很多企業(yè)也處于全球供應(yīng)的狀態(tài)。最近很多人在討論產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈會(huì)不會(huì)外移，也是因?yàn)槲覀兒褪澜缭诋a(chǎn)業(yè)連接上更密切了。

    第二問：如果你來經(jīng)營(yíng)一家中小餐飲連鎖店，會(huì)怎么做？

    記者：我們今天把話題聚焦在中小微企業(yè)，選取一個(gè)危機(jī)下的代表性行業(yè)來討論。假設(shè)您是一個(gè)中小線下餐飲企業(yè)的負(fù)責(zé)人，會(huì)怎么做？

    陳春花：大企業(yè)的規(guī)模夠大，有一定的體量去面對(duì)危機(jī)。危機(jī)對(duì)于中小企業(yè)的壓力和挑戰(zhàn)更大，因?yàn)樗鼈兇罅康默F(xiàn)金來源于業(yè)務(wù)導(dǎo)入。一旦業(yè)務(wù)停頓，沒有現(xiàn)金流就很難活下去。

    從邏輯上來講，第一，還是要看整個(gè)現(xiàn)金流，是不是真的能熬過去；第二，看是不是有機(jī)會(huì)尋求幫助。今天我們看到有很多中小企業(yè)迅速地去尋求政府、銀行的支持，這個(gè)我是贊同的。現(xiàn)金流如果沒辦法從業(yè)務(wù)中來，那就要想盡辦法借助外力。
假設(shè)我現(xiàn)在去面對(duì)一個(gè)線下的中小微餐飲企業(yè)，怎么做？

    快速調(diào)整，找一些業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流進(jìn)來。很小的店，不需要非常多的顧客，就大體能撐起來。這一次的危機(jī)，中國(guó)有一點(diǎn)跟以往不太一樣，整個(gè)產(chǎn)業(yè)配套要豐富得多，比如快遞行業(yè)就是一個(gè)能跟顧客接觸的點(diǎn)。把餐飲和快遞小哥做組合，我認(rèn)為還是會(huì)有機(jī)會(huì)的。

    記者：短期看，在新的平臺(tái)上，企業(yè)可能更要拼的是營(yíng)銷能力。比如有的書店會(huì)打情懷牌，您怎么看？

    陳春花：任何企業(yè)無論大小，首先是產(chǎn)品要符合顧客需求，其實(shí)跟情懷沒有太大關(guān)系。為什么說一個(gè)小的餐飲店還是有機(jī)會(huì)救過來的？是因?yàn)?ldquo;吃”是剛需，只要把飯菜做好，一定能轉(zhuǎn)換出來。

    當(dāng)然，情懷也許能解決問題，小眾市場(chǎng)可以借此把一些共同的需求組合起來，但持久地討論一個(gè)商業(yè)概念，還是得先回到為顧客創(chuàng)造價(jià)值，再討論營(yíng)銷。

    記者：這一次，一些企業(yè)采取了“共享員工”的方式，未來會(huì)成為常態(tài)嗎？

    陳春花：我還挺贊賞“共享員工”的用工模型，組織間合作產(chǎn)生的共生模型，柔性和效率是更高的。其實(shí)這也不是一個(gè)太新的東西，人力資源外包、兼職、員工之間的合作聯(lián)盟一直都有。

    說到未來，“共享員工”對(duì)于用工技能專業(yè)度的要求不是那么復(fù)雜，但如果對(duì)專業(yè)度和技能要求非常高，就會(huì)相對(duì)難一些。另外，“共享員工”涉及很多基本保障問題，特殊時(shí)期過去后，可能需要一個(gè)整體解決方案，否則很難。
其實(shí)未來可能會(huì)出現(xiàn)的，是很多人會(huì)成為自由職業(yè)人，成立“一人公司”。它實(shí)際上跟公司之間不是員工關(guān)系，而是公司跟公司之間的有限責(zé)任關(guān)系。

    記者：面對(duì)疫情，國(guó)家已經(jīng)出臺(tái)了減免增值稅、租金和信貸支持等政策，您還有什么建議？

    陳春花：這一次，政策響應(yīng)非常快，很多針對(duì)性也很強(qiáng)。要說建議，第一要針對(duì)性更強(qiáng)；第二建議落實(shí)的速度要更快；第三個(gè)要能操作，不要那么復(fù)雜。
有些時(shí)候我比較擔(dān)心政策出臺(tái)了，但是落實(shí)慢了。按照之前的很多調(diào)研，很多中小企業(yè)熬不過三個(gè)月，如果政策落實(shí)到第四個(gè)月，就沒有意義了。

    第三問：“挑戰(zhàn)極限式的降低成本”，要降的是什么？

    記者：您最近在文章里提到一個(gè)概念，叫“挑戰(zhàn)極限式的降低成本”，怎么理解？

    陳春花：在危機(jī)到來的時(shí)候，商業(yè)停頓下來，企業(yè)最大的難關(guān)就是現(xiàn)金流。對(duì)企業(yè)來講，外部沒有好的條件提供了，最能救你的其實(shí)是你自己。
1997年亞洲金融危機(jī)的時(shí)候，三星為了救自己，提出這么一個(gè)詞——“挑戰(zhàn)極限式的降低成本”。這意味著幾件事：
 
    第一，所有的浪費(fèi)都拿掉。其實(shí)管理中浪費(fèi)是很多的。這一次疫情，我相信大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，你可能不用出那么多的差、開那么多會(huì)、去那么多聚會(huì)、在外面耗那么多時(shí)間。可以把這些浪費(fèi)的成本完全減掉。

    第二，虧損的業(yè)務(wù)要砍掉。以前寬松的時(shí)候，某個(gè)業(yè)務(wù)虧損一下也沒關(guān)系，未來還有機(jī)會(huì)。但危機(jī)到來，已經(jīng)沒有什么現(xiàn)金流的時(shí)候，這些業(yè)務(wù)都要拿掉。

   第三，盡快找到業(yè)務(wù)流。減掉一些東西，還要增加一些東西，其實(shí)就是產(chǎn)生當(dāng)期的現(xiàn)金流進(jìn)來，增加一些動(dòng)作。