改革創(chuàng)新?lián)敶蛟焓澜缫涣髌髽I(yè) 萬華集團董事長廖增太在全市會議上的發(fā)言
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作者：企聯(lián)信息中心
發(fā)布時間：2018-09-04 11:31:20
尊敬的各位領導：
在習近平總書記視察萬華一周年之際，市委、市政府以“學萬華精神促高質(zhì)量發(fā)展”為主題召開全市性大會，這是對我們的極大鼓舞，更是對我們的有力鞭策，我們唯有牢記使命、砥礪前行、再創(chuàng)輝煌，方能不負重托、不負眾望。
四十多年前，一場合成革工廠建設大會戰(zhàn)在煙臺這方熱土上打響，老一輩創(chuàng)業(yè)者懷揣夢想、頑強奮戰(zhàn)，一舉建成了新中國第一個聚氨酯工業(yè)基地。四十多年過去了，得益于黨的堅強領導和改革開放時代精神的感召，萬華人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱情和能量不斷被激發(fā)，一代又一代萬華人把當年偏居一隅的本土企業(yè)發(fā)展成為擁有煙臺、寧波、匈牙利三大產(chǎn)業(yè)基地的國際化公司?，F(xiàn)在的萬華，正秉承著“改革、創(chuàng)新、擔當”精神，向著世界一流企業(yè)大步邁進。今天，我匯報的題目就是“改革創(chuàng)新?lián)敚蛟焓澜缫涣髌髽I(yè)”。
一、銳意改革始終是萬華發(fā)展的關鍵一招
與改革開放的偉大時代步履相隨，是萬華成長的幸運，也是萬華發(fā)展的前提。但是誰能想到，萬華最初的改革，卻是被硬生生“逼”出來的。
計劃經(jīng)濟時期，萬華像其他國有企業(yè)一樣，訂單由國家下、材料由國家供、資金由國家撥、工資由國家給、產(chǎn)品由國家銷。此時的萬華完全沒有市場意識，隨著我國改革開放的不斷深化，國門打開，外國產(chǎn)品大量涌入，萬華一下子陷入了困境。
當時，萬華MDI生產(chǎn)成本要11000元/噸，銷價卻只有8200元/噸，產(chǎn)品成本與銷售價格嚴重倒掛。產(chǎn)品銷不出去，大量積壓，最后連籃球場都堆滿了。
更讓人焦心的是，企業(yè)內(nèi)“大鍋飯”“鐵飯碗”思想嚴重，干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。當時，企業(yè)歸輕工部直屬，干部都是講行政級別的，光處級干部就有100多人，管理機構(gòu)龐大臃腫，效率低下。
企業(yè)岌岌可危。怎么辦？我們痛下決心：改！只有改革，才有活的希望；不改革，就是死路一條。
萬華改革的第一步，是由工廠制改為公司制。經(jīng)過努力，我們成功獲批全國100家現(xiàn)代企業(yè)制度改革試點單位，成立了煙臺萬華合成革集團有限公司。當時我們的想法是，通過公司制改革，讓員工樹立市場意識和客戶意識。不料，現(xiàn)實卻向我們兜頭潑了一盆冷水：雖然我們?nèi)ν七M公司制改革，但收效甚微，1996-1998年，公司又連續(xù)三年虧損，工資只發(fā)60-70%，人才更是大量流失。
怎么會這樣？經(jīng)過深刻反思，我們終于認識到，萬華對改革的選擇是沒有錯的，但首次改革只是改了企業(yè)的名字，卻沒有改“鐵飯碗”的思想和“大鍋飯”的分配體制，沒有觸動最深層的東西。
改革必須出真招、出硬招。我們決定借助資本市場，通過股份制改造來倒逼觀念與機制轉(zhuǎn)變。1998年12月，以集團下屬的MDI分廠為主，聯(lián)合東方電子、煙臺冰輪、氨綸和云南紅塔集團成立了煙臺萬華聚氨酯股份公司，進行了第一次所有制改革。
改革就是利益的再分配。敢不敢打破利益固化格局，敢不敢向阻礙發(fā)展的既得利益者開刀，是衡量改革真與假、實與虛的重要標尺。新公司成立本身，就充分體現(xiàn)了改革精神：打破論資排輩慣例，為新公司配備了一支以年輕干部為主體、富有創(chuàng)新精神的管理班子；集團主要領導下達嚴厲命令，把人、財、經(jīng)營權(quán)下放到新公司，集團任何領導不得干預新公司的經(jīng)營管理；新公司可以將利潤增量部分的20%，用于增加員工工資。
新公司成立后的第一項改革是向原料供應商開刀。計劃經(jīng)濟下的原料采購就是照顧關系戶，同樣的原料，比市場價格高一大截。1999年初，萬華推出了原料采購“比價管理”辦法，這項改革一推出就遇到了很大的阻力，先是各路關系來說情，無效之后又威逼利誘，但公司領導層始終不為所動。大家當時下定了決心，如果連原料采購改革這一關都過不了，還能改什么？由于頂住了壓力，當年僅這一項就為企業(yè)節(jié)支750多萬元，相當于當年利潤的50%。
改革的第二個矛頭對準了最為敏感、涉及面最廣的人事和薪酬制度，先全員下崗，再競聘上崗，強行淘汰15%的員工，讓企業(yè)輕裝上陣；打破大鍋飯，按能力和貢獻重新調(diào)整工資和獎金分配辦法。這些措施簡直是捅了馬蜂窩，一時間，有人請托說情，有人揚言要“讓公司領導好看”，還有人直接向上級寫信告狀。但是，開弓沒有回頭箭，既然萬華選擇了改革，就只能進、不能退！我們頂住壓力，咬著牙往前推進。
大刀闊斧的改革很快就見到了成效。2001年，煙臺萬華聚氨酯股份有限公司在上交所成功上市，企業(yè)迎來了發(fā)展的春天。
而此時集團下屬其他的后勤輔助單位依舊虧損嚴重。于是，集團公司決定“剝離輔助，精干主業(yè)”，明確以化工為主業(yè)，對其他單位進行民營化改制。到2006年，除上市公司外，其他所有分廠、輔助車間、后勤部門等20多個單位陸續(xù)完成民營化改制，并要求“工齡30年或50周歲以上的男員工、42周歲以上的女員工廠內(nèi)退養(yǎng)”，6800人的企業(yè)有4000人分流回家，機關人員從700多人精簡到70多人，100多個處級干部90%內(nèi)退。
這真是一場壯士斷腕的改革?。‘敃r，集團一位副總的家屬擔任萬華幼兒園副園長，恰好42歲，按要求必須廠內(nèi)退養(yǎng)。得知消息后，她和副總大吵了一頓，當面責問副總：“政策是你定的，為什么不讓女同志晚幾年退休？我還想再干兩年，難道就不能通融通融？”副總沒有給她通融，最終她還是回家了，氣得3個月沒有給丈夫做飯。
萬華的改革一經(jīng)啟動，就破浪前行、一往無前！
2006年，萬華開始實行員工激勵改革，讓骨干員工持股。正是受益于這次改革，當時的骨干員工迄今為止沒有一人離開，為公司的技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)保密作出了巨大貢獻。
2008年，在市委、市政府指導下，萬華正式引入國外戰(zhàn)略投資者，這對后來收購匈牙利最大的化工公司起到了決定性作用，大大加快了萬華國際化進程。
2016年，萬華又開始著手整體上市。市委、市政府給予了萬華大力支持，使整體上市工作得以順利進行。例如，去年5月，在審批萬華整體上市申請的緊急關口，證監(jiān)會要求我們在兩天內(nèi)提交地方政府出具的承諾函。時間緊迫，張術(shù)平書記中午詳細了解公司需求后，當即表示，在下午召開的市委常委會會議中臨時增加一個議題，研究給萬華出具承諾函。第二天，市里就開出了承諾函。2018年8月，萬華化學重大資產(chǎn)重組項目獲得中國證監(jiān)會上市公司并購重組委員會審核無條件通過，萬華從此成為了真正意義上的公眾公司，為進一步全球化、成為世界一流企業(yè)打下了堅實的體制基礎。
改革，構(gòu)成了萬華發(fā)展的最強音。如果說，萬華最初的改革是生死邊緣的無奈之舉，那么今天的萬華，已把改革當成了推動企業(yè)發(fā)展的自覺選擇。為了提高效率，2016年萬華撤銷了總共11個職能部門中的26個模塊（科室），占機關模塊總數(shù)的1/3，又讓一大批干部從管理崗位上下來，使組織結(jié)構(gòu)更加精干扁平高效。我們知道，每一次改革都不可避免會得罪人，但為了企業(yè)的長遠發(fā)展，我們必須不怕得罪人，也惟有一路奔跑、一路警醒、一路改革，才能經(jīng)得住風云變幻的市場競爭考驗。
二、自主創(chuàng)新始終是萬華發(fā)展的不竭動力
如果說“企業(yè)+改革”使萬華活了下來，那么“改革+創(chuàng)新”則讓萬華強了起來。正是因為改革，才激發(fā)了萬華創(chuàng)新的活力；正是因為創(chuàng)新，才實現(xiàn)了萬華的跨越式發(fā)展。
在這里，我先匯報一件令萬華倍感屈辱的往事。
40年前，萬華從日本引進了一套年產(chǎn)1萬噸MDI 裝置。當時，我們想通過引進設備來引進技術(shù)，但在談判中，對方明確表示：“引進設備，可以；引進技術(shù)，不行！”由于不掌握核心技術(shù)，我們引進的設備運行很不穩(wěn)定，總是不停地停車檢修，結(jié)果1萬噸的設計產(chǎn)能10年都未達產(chǎn)。
萬般無奈之下，1988年，萬華成立了二期工程MDI 技術(shù)引進小組，與跨國公司又進行了長達四年的技術(shù)引進談判。在這四年中，我們滿懷希望與期待，盼望著外國人開恩把MDI技術(shù)賣給我們。這家跨國公司卻讓我們先去做市場調(diào)研，說是為了幫我們降低風險，防止我們買到技術(shù)后在中國沒有市場，花的錢打了水漂。當時我們非常高興，立即組織了80多人，用了大半年時間，走遍全國各地，整理出一本厚厚的調(diào)研報告，送到人家手里。之后，他們又不斷提出新的市場調(diào)研要求，讓我們?nèi)プ鲅a充調(diào)查，我們也都一一照做。當時的萬華，由于自己沒有創(chuàng)新能力，對外國人總是有求必應，結(jié)果沒想到4年談判換來的，卻是他們清楚了解到中國市場的巨大潛力后，決定自己在中國建MDI生產(chǎn)裝置。萬華做了一件引狼入室的蠢事。
這件事對萬華的影響極為深刻，讓我們明白了一個道理：先進的核心技術(shù)是求不來、買不到的，創(chuàng)新還得靠自己！中國人只有自立自強，才能贏得世界的尊重。多年后，某跨國公司高管的一席話也印證了這一點，他說：“除非有一天我們?nèi)毡∥魃搅?，否則是絕不會出賣技術(shù)的！”
萬華從此走上了自主創(chuàng)新的道路。那時，公司上上下下都憋著一股勁兒：外國公司能研發(fā)出的技術(shù)，我們?yōu)樯毒脱邪l(fā)不出來？我們不信這個理兒！
在自主創(chuàng)新的道路上，萬華付出了數(shù)十年艱辛的探索和努力，經(jīng)歷過挫折和失敗，也收獲了成功和感悟。
我們收獲的第一個感悟是：自主創(chuàng)新要敢想敢干，要有不達目的勢不罷休的執(zhí)著和韌勁，不怕困難，不怕挫折，鍥而不舍。
1998年，我們做MDI精制工藝小試。那時我們剛剛購買了一個填料塔，現(xiàn)場的人都沒見過這玩意兒，為了弄清里面的構(gòu)造，我們只好把分布器拆開，用水做實驗，通過水流的走向來了解塔的構(gòu)造。那年冬天，在現(xiàn)場做連續(xù)精餾氣密，一直都不順利，從白天到夜里，寒風刺骨。身上的冷倒在其次，大家心里的冷才真的難以忍受：我們連這么簡單的技術(shù)問題都解決不了，那還談什么核心技術(shù)攻關？但公司管理層對自主創(chuàng)新是鐵了心的：創(chuàng)新肯定很難，不難也就談不上創(chuàng)新了，關鍵是面對困難，有沒有迎難而上、攻堅克難的勇氣和意志！搞自主創(chuàng)新特別是核心技術(shù)的自主創(chuàng)新，必須拿出十年磨一劍的精神！
HDI是萬華的高端產(chǎn)品之一，廣泛應用于飛機、高鐵涂層等領域。1999年，我們決定著手研發(fā)這一產(chǎn)品，從全公司抽調(diào)技術(shù)骨干，組建了一支研發(fā)團隊?？伤麄冊趯嶒炇颐盍苏荒?，連HDI的影子都沒有看到。這支團隊實在是干不下去，解散了。但大家開會討論后卻一致認為，不能就這么認輸！如果受點挫折就認輸、就打退堂鼓，創(chuàng)新是永遠不可能成功的！
于是，我們又組建了第二支隊伍，繼續(xù)研發(fā)。
又忙活了4年，終于出了成果，可又出事了。我們把課題組長送到德國培訓，結(jié)果他被德國人看中了，培訓仨月回來后，跟我們說要辭職，我們非常吃驚。他說：“家里多次開會，說不要和錢過不去，萬華給我年薪4萬人民幣，跨國公司開出4萬美元，是萬華的8倍多，還是離開吧。”雖然公司萬分不舍，但人才還是被挖走了。第二支隊伍又散了。
我們接著又組建了第三支隊伍！我們可以允許失敗，但決不允許不創(chuàng)新！就是把牙崩壞了，也要啃下HDI這塊硬骨頭！
又經(jīng)過多年的艱苦努力，2015年HDI工業(yè)化裝置終于實現(xiàn)穩(wěn)定生產(chǎn)?，F(xiàn)在，萬華這個產(chǎn)品的產(chǎn)能在全世界僅有的5個供應商中排名第二位，并有望在3年左右，成為全球老大。
我們的第二個感悟是，創(chuàng)新工程本質(zhì)上是人才工程，沒有一流的人才不可能開發(fā)出一流的技術(shù)，也就不可能創(chuàng)造一流的業(yè)績。
萬華把人才作為最重要的戰(zhàn)略資源來培育，下大氣力引進、留住、用好一流人才。多年來，我們不遺余力地在全世界招攬人才，“第一位博士 ‘楊八萬’”“三顧茅廬請來華博士”“善于挖人的人力總監(jiān)自己都是被挖來的”，等等。在萬華，每一個關鍵人才的引進都有一個曲折的故事。
1999年8月，我們招來了第一個博士楊勇，并給了他8萬年薪。當時，總經(jīng)理年薪只有1.44萬，副總年薪是1.2萬，工人工資一年才5000多。可是4個月后，楊博士卻來跟我辭職。我很奇怪，問他為什么？他說，工人在背后指指點點，叫我“楊八萬”，實在干不下去了，主要是我剛來沒有貢獻，工資太高了。我說，楊博士你不要走，今年公司技術(shù)進步很快，效益很好，明年1月份公司會給全體員工工資翻番，到時員工就不說了。后來的結(jié)果也是這樣。
用心用情用事業(yè)感召人才是萬華引才的一大法寶。華衛(wèi)琦博士2000年畢業(yè)于浙江大學，為了把他從繁華的杭州請到煙臺來，公司主要領導“三顧茅廬”。華博士被萬華人“為中國聚氨酯工業(yè)創(chuàng)造未來”的豪情打動，在所有親戚和女朋友強烈反對的情況下，抱著到煙臺先干一年試試看的心情加入公司。萬華給華博士配備了一個優(yōu)秀的科研團隊，一筆上不封頂?shù)目蒲薪?jīng)費，一項靈活的獎勵機制。最重要的是，華博士失戀后，我們很快給他找了一個稱心如意的美麗的芝罘姑娘，從此華博士變成了煙臺女婿，為萬華的技術(shù)創(chuàng)新作出了突出貢獻，現(xiàn)已成為中國化工行業(yè)的頂級專家。
創(chuàng)造公平公正、有為有位的環(huán)境是發(fā)揮人才潛力和留住人才的核心。為此，萬華一直堅持“賽馬不相馬，有為就有位”的人才管理理念，努力營造風清氣正、干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。公司提拔干部有幾項標準：一看業(yè)績，每年對員工進行業(yè)績考核，分為優(yōu)、良、合格、不合格、淘汰五類。不合格、淘汰人員要占3-5%。提拔干部要求績效連續(xù)2-3年達到優(yōu)或良。二看學習能力，要求擬選拔干部在公司內(nèi)部培訓中成績優(yōu)異，同時每次晉級都要通過英語托業(yè)考試。三看領導和群眾評價，每年年底，借助第三方咨詢平臺，員工在網(wǎng)上對干部和骨干員工進行無記名打分評價，評價不合格不能提拔。三項標準推行的結(jié)果就是優(yōu)秀年輕干部脫穎而出，萬華9000多名國內(nèi)員工中有干部600多名，其中80后393名，85后75人，90后15人，確保了萬華的人才隊伍后繼有人。
我們的第三個感悟是：創(chuàng)新是企業(yè)的第一核心競爭力，對真正給企業(yè)帶來重大效益的創(chuàng)新成果，要舍得重獎、敢于重獎。
1999年5月，萬華出臺了《技術(shù)創(chuàng)新獎勵辦法》，規(guī)定技術(shù)創(chuàng)新的新產(chǎn)品，自盈利之日起連續(xù)五年凈利潤的15%獎勵給個人； 技術(shù)改造當年所產(chǎn)生盈利的20-30%獎勵給個人。
當年11月，我們有一個創(chuàng)新成果，根據(jù)該辦法應該發(fā)放總獎金92萬元，當時職工平均月工資才不到500元，這筆錢相當于公司半年工資的總額。在當時的社會環(huán)境下，國有企業(yè)拿出這么多錢獎勵給10個人，說實話還是非?；炭值?。經(jīng)過一個月的痛苦思考與反復討論，大家最終達成了一致：如果不獎勵，這個《獎勵辦法》就是一張廢紙，研發(fā)人員的積極性也調(diào)動不起來。最終決定一定要獎，但高管一分錢都不拿，全部獎勵給10位一線研發(fā)人員。
當時拿的最多的是老工程師孫敦孝，一下子拿了21萬元回家，可把他老婆嚇壞了。他兩口子干了30多年，一共也沒掙到20萬元。我當時分管科研工作，他老婆帶著忐忑的心情給我打電話，問我：“老孫哪來的這么多錢？”我說：“公司獎勵發(fā)的。”又問：“不犯錯誤嗎？”我說：“不犯錯誤。”再問：“能存銀行嗎？”我說：“為什么不能？”她一聽高興壞了：“今后家務活我全包了，老孫只管上班好好工作就行！”
如今，我們對創(chuàng)新的獎勵機制更加完善，獎勵力度也更大了。
我們在自主創(chuàng)新上的第四個感悟是：創(chuàng)新永無止境，只有不斷創(chuàng)新，才能始終立于不敗之地。
萬華在創(chuàng)新上舍得花大錢。多年來，萬華的年研發(fā)投入一直保持著很高的增幅，2016年公司研發(fā)投入7億多元，2017年就達到12億元，增長70%；2018年，研發(fā)投入又突破了16億元。大投入帶來了大產(chǎn)出、大效益。截至今年5月，萬華自主研發(fā)并完成轉(zhuǎn)化的重大科技成果有100多項，先后獲國家科技進步一、二等獎等國家級獎勵7次，累計申請國內(nèi)外發(fā)明專利1409件，其中國際專利310件；科研活動相關人員達到2000多人，其中博士120余人，碩士640余人，各類研發(fā)人員1812人、占公司總?cè)藬?shù)的13%；擁有國內(nèi)外6大研發(fā)基地、7大國家級創(chuàng)新平臺、150多個裝備先進的實驗室，一大批小試、中試產(chǎn)品形成梯隊接力……今天的萬華，已成為中國制造業(yè)最具創(chuàng)新能力的企業(yè)之一。
三、勇于擔當始終是萬華發(fā)展的一貫追求
“萬丈光華，承擔著歷史責任；萬丈光華，輝映著民族前途。”這是萬華廠歌中的兩句。作為一家國有企業(yè)，萬華從成立的那天起，就把為黨奮斗、為國分憂、為民服務作為自己最高的價值追求。一代又一代萬華人，始終懷著強烈的使命擔當，接續(xù)奮進，篤定前行。無論掌舵者怎么換、企業(yè)與市場的關系怎么變、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)怎么改，萬華的初心和擔當始終不變。
第一個“不變”，是聚焦主業(yè)、實業(yè)報國的家國情懷不變。
目前，中國高端化工新材料80%還依賴進口。作為一家民族化工企業(yè)，萬華有責任、有義務把企業(yè)發(fā)展與國家和民族的前途命運緊密聯(lián)系在一起，以等不起、慢不得的緊迫感和責任感，瞄準全球一流，挑戰(zhàn)世界頂尖。曾經(jīng)也有人建議我們搞房地產(chǎn)開發(fā)，蓋一座煙臺最高樓作為地標性建筑，但萬華斷然拒絕了，下定決心永不偏離化學領域，堅定不移深耕化工主業(yè)，打破外國技術(shù)封鎖，推動國內(nèi)技術(shù)進步，這就是我們對實業(yè)報國的樸素理解和執(zhí)著堅守。從MDI到HDI、TDI、尼龍－12，萬華在核心技術(shù)上的每一項突破，都帶動我國民族聚氨酯產(chǎn)業(yè)躍上一個新臺階。
以MDI為例。眾所周知，MDI用途極為廣泛，一個國家經(jīng)濟越發(fā)展，人均收入越高，對MDI的需求也就越大。但MDI的制造技術(shù)卻非常復雜，開發(fā)難度極大，擁有技術(shù)的跨國公司無一例外地實行技術(shù)封鎖。由于技術(shù)門檻高，很難有新的競爭者加入，以致世界上一度形成了以四大家族為首的寡頭，對全球市場實施壟斷。正是由于萬華執(zhí)著的自主創(chuàng)新，打破了他們的技術(shù)封鎖，才使中國 MDI市場價格一直在世界范圍內(nèi)處于偏低水平，讓我國聚氨酯產(chǎn)業(yè)在國際上擁有了不小的成本優(yōu)勢。
在百萬噸乙烯項目的爭取過程中，萬華人也是憑著要把煙臺工業(yè)園建設成為全球最大、最具競爭力的聚氨酯研發(fā)和制造中心的強烈愿望，憑著對事業(yè)的執(zhí)著追求，感動并贏得了各級黨委、政府的大力支持。這個項目，是我國第一個在七大石化基地之外建設的項目，也是山東第一個獲批的百萬噸乙烯項目。
正是有了這樣的家國情懷，萬華在一些重大決策上，才會分得開大局小節(jié)，才能掂量出孰輕孰重。
第二個不變，是堅持綠色、安全的發(fā)展理念不變。
2006年，時任浙江省委書記的習近平同志視察萬華寧波公司，作出了“要不斷創(chuàng)新，一定要搞好環(huán)保”的重要指示。為此，萬華內(nèi)部開展了一個大討論：萬華可不可以承諾“零排放”？這個提法一出，在全公司上下立刻引起了軒然大波。很多員工認為，“零排放”難度太大了，連居民家庭都有生活廢水排放，更何況化工企業(yè)。如果承諾“零排放”，勢必大大增加企業(yè)運行成本，“搞‘零排放’，何必呢？”
但公司管理層堅持認為，作為一家國有企業(yè)，萬華不但要贏利發(fā)展，而且肩負著造福社會的使命，“零排放”所包含的綠色發(fā)展理念，應當成為萬華的自覺選擇。2006年3月，萬華正式提出了“零排放”的目標，即“無組織排放為零，有組織排放100%達標并逐漸減少直至為零”，萬華成為世界上第一家提出此目標的化工企業(yè)。此后，萬華又提出了打造“三不見”的綠色生態(tài)化工園區(qū)，即“看不見跑冒滴漏、聽不見任何噪音、聞不見任何異味”。
在全力推進綠色生產(chǎn)的同時，萬華不遺余力推進安全生產(chǎn)，在國內(nèi)第一家引進世界上最先進的杜邦HSE 管理體系，并持續(xù)加以完善。之后，又逐步引入GE、BP、PPG等跨國公司安全管理經(jīng)驗，并結(jié)合自身實際，形成了獨具萬華特色的安全管理體系。這套體系以“零傷害、零事故、零排放”為目標、以“所有的事故都是可以預防的”為指導原則、以“區(qū)域安全管理”為特色，深受業(yè)界好評，既維護了國家財產(chǎn)和員工生命安全，也實現(xiàn)了萬華自身的鳳凰涅槃、浴火重生。
第三個不變，是回饋社會、奉獻社會的責任感和堅持員工的主人翁地位不變。
經(jīng)過40多年的發(fā)展，萬華發(fā)生了翻天覆地的巨大變化，但不論走得多遠，我們從未忘記為老百姓過上更加美好生活而奮斗的初心。
對社會。萬華積極主動向災區(qū)捐款，向地方老年協(xié)會捐資，幫助貧困農(nóng)民脫貧致富，成立“陽光萬華”基金、關注白血病預防與治療，等等。這一系列舉措，都體現(xiàn)出在萬華在承擔社會責任上走在前列的擔當。今年，我們又將公司使命調(diào)整為“化學，讓生活更美好”，就是為了更好地彰顯萬華助力美麗中國、幸福中國建設的決心和信心。
對承運商。作為中國石化協(xié)會“責任關懷”首家試點企業(yè)，公司明確規(guī)定，凡是運輸萬華產(chǎn)品的承運商，都要嚴格執(zhí)行國家法律法規(guī)，一律不得超載運輸，由此增加的運輸成本，由萬華來承擔。根據(jù)這一規(guī)定，財務人員拿出了一個測算報告：萬華每年將增加2000多萬元的開支。“承運商超不超載，跟萬華有什么關系？萬華多花那么多錢讓承運商不超載，是不是傻呀？”有人這樣說?？墒俏覀冋J為，既然不準超載是國家法規(guī)，那就是企業(yè)不可觸碰的紅線。讓承運商不超載，既是對國家法律權(quán)威的維護，也可以引導承運企業(yè)遵紀守法，這其中蘊含的社會責任是不能用金錢來衡量的。所以我們下定決心，即使增加開支，也要堅定不移地執(zhí)行下去。由于公司產(chǎn)品的銷量增加了三倍多，現(xiàn)在萬華每年需要額外支付的運費也增長到六、七千萬元。即便這樣，也絲毫動搖不了我們堅持下去的決心。
對員工。公司章程明確規(guī)定，凡是涉及職工利益的重大問題，未經(jīng)職代會通過的方案不出臺，未經(jīng)職代會討論通過的大事不拍板。為充分尊重員工意見，我們專門設立了“咖啡時間”，每月由集團高管主持，與隨機抽取的10名一線職工一起喝咖啡、聊家常、提意見，能解決的馬上解決，不能馬上解決的制定整改方案、明確整改措施。為提高員工生活水平，公司出臺了給予最高20萬元、最長12年的免息購房貸款、為技師設置特殊津貼、實施“藍金領工程”搭建一線工人成長平臺、大學畢業(yè)生工資水平不低于一線城市等一系列辦法，讓員工真正享受到了實實在在的獲得感。
上述理念做法,也日益得到了業(yè)界的廣泛認可和高度贊譽。2013年11月5日，萬華應邀出席國際化工協(xié)會聯(lián)合會責任關懷領導小組年會并作主題演講。2016年5月23日，萬華作為發(fā)展中國家的唯一代表，出席了第二屆聯(lián)合國環(huán)境大會，并在大會上作了主旨發(fā)言。那是我們每一個萬華人都倍感自豪的一刻，因為，我們?nèi)f華人用自己的行動，使中國在世界舞臺上展示了負責任的大國形象。
2018年6月13日，這是我、也是所有萬華人終生難忘的日子。這一天，習近平總書記親臨萬華煙臺工業(yè)園視察，得知我們走出了一條引進、消化、吸收、再創(chuàng)新直至自主創(chuàng)造的道路，技術(shù)創(chuàng)新能力從無到有、從弱到強，成為行業(yè)領軍者，總書記十分高興并深刻指出：“回顧你們這個歷程，一路走得很好，雖然是一個艱辛創(chuàng)業(yè)之路，但是很成功……誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。希望大家再接再厲，一鼓作氣，一氣呵成，一以貫之，朝著你們既定的目標奮勇向前。”總書記的重要講話，在萬華全體員工中產(chǎn)生強烈反響，為我們未來發(fā)展注入了巨大動力。
再過三天，就將迎來總書記視察萬華一周年。一年里，萬華人時刻牢記總書記殷殷囑托，披肝瀝膽、開拓拼搏，取得了一個又一個新的發(fā)展成績：這一年，我們更加自覺地用習近平新時代中國特色社會主義思想武裝頭腦、指導實踐，積極探索黨群工作一體化，把黨建工作優(yōu)勢更好地轉(zhuǎn)化為競爭發(fā)展優(yōu)勢；這一年，我們繼續(xù)推進企業(yè)改革，完成整體上市；這一年，我們成功研發(fā)出第六代MDI制造技術(shù)，自主開發(fā)的國際最大規(guī)模年產(chǎn)30萬噸TDI裝置一次開車成功；這一年，萬華百萬噸乙烯項目獲國務院批準，全面開工建設；這一年，我們自主開發(fā)的PO/SM中試和尼龍-12全產(chǎn)業(yè)鏈中試全流程貫通，其中尼龍-12產(chǎn)業(yè)化項目被列為山東新舊動能轉(zhuǎn)換頭號重點工程。可以說，一年來，萬華以一流的業(yè)績，向總書記交上了一份用心的答卷。
我們深知，萬華所取得的成績、所發(fā)生的變化，首先要歸功于黨的堅強領導。我們感恩改革開放的偉大時代，感恩中央和省委省政府、市委市政府的大力支持，感恩煙臺百姓和社會各界對萬華的信賴認可，特別是市委、市政府在企業(yè)改革發(fā)展的每一個關鍵節(jié)點，都給予了萬華全方位的強力支持。在這里，請允許我代表萬華全體員工，向各位領導和社會各界的朋友們表示衷心的感謝！
我們也深知，成績只屬于過去，未來的路還很長。正如新華社的長篇報道題目所言：路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。萬華將牢記總書記囑托，一如既往弘揚改革創(chuàng)新?lián)斁?，堅定不移?zhí)行既定戰(zhàn)略，心無旁騖做強做優(yōu)主業(yè)，加快建設一體化、規(guī)模化、高端化、綠色生態(tài)化工園區(qū)，努力形成以煙臺工業(yè)園為核心的若干個具有強大競爭優(yōu)勢的一體化產(chǎn)業(yè)基地，全力推動聚氨酯、石化、精細化學品三大產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展，奮力實現(xiàn)“2025年進入全球化工10強，2030年成為具有全球一流競爭力的世界五百強企業(yè)”的發(fā)展目標，為新時代煙臺高質(zhì)量發(fā)展作出新的更大的貢獻！
主辦單位：煙臺市企業(yè)聯(lián)合會 煙臺市工業(yè)經(jīng)濟促進會
電話：0535-6699701 6699702 傳真：0535-6699701 稿件郵箱：ytqilian@163.com 郵政編碼：264003 地址：煙臺市萊山區(qū)觀海路75號玉岱大廈2號樓三樓
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