2020年1月18日，杰瑞集團2019年度工作總結(jié)表彰大會暨20周年慶典在煙臺市體育館隆重召開。在年會現(xiàn)場，董事長孫偉杰先生做了題為《新時代抓住新機遇，新起點共創(chuàng)新未來》的主題演講。
尊敬的各位來賓，尊敬的各位杰瑞家屬朋友，親愛的杰瑞戰(zhàn)友們，
大家上午好！
我代表杰瑞集團對大家的蒞臨表示熱烈的歡迎！我還要向今天依然奮戰(zhàn)在工作崗位上的杰瑞戰(zhàn)友們致以崇高的敬意！
杰瑞走過了20年的歷程，有高管提議，在杰瑞20年生日那天舉行慶典，我說，沒有什么值得慶典的，不如把搞慶典活動的人力財力，投入到眼前的工作上。
在我看來，杰瑞走過20年至今還活著，僅僅算得上是一個自然成長的人而已。杰瑞一點也算不上優(yōu)秀，我參加中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)和清華大學聯(lián)合舉辦的“新時代知名民營企業(yè)家發(fā)展計劃”培訓班，這個班里就有很多比杰瑞優(yōu)秀的企業(yè)的董事長。班級組織我們?nèi)ヌK州考察的沙鋼集團、亨通集團都比杰瑞優(yōu)秀，更不必說華為、阿里、騰訊等耳熟能詳?shù)母呖萍计髽I(yè)，還有抖音、快手、滴滴等一批雨后春筍般冒出的新興公司。
如果拿企業(yè)發(fā)展和人的身高做類比，杰瑞僅是我這般身高的人，絕對進不了國家籃球隊，也進不了省隊，充其量能在煙臺市籃球隊里當個后衛(wèi)。這樣的成績，沒有什么值得慶祝的。后來，又有高管說，能活著也不容易，反正每年都舉辦年會，就把20年慶典和年會一起辦吧。我說，那要注意別吹捧杰瑞也別吹捧杰瑞的創(chuàng)始人們，我們杰瑞的管理者們宣過誓，絕不當面夸獎上級。
今天，大多數(shù)管理者都在，大家問問自己，有沒有下屬當面贊美您？如果有，就是您的問題，您平時忘記了誓言沒有公開制止對您的贊美，下屬當面贊美即使是真心的，也有溜須拍馬之嫌，背后的肯定才是真正的認可。慶典有自我贊美之嫌，所以，我希望今天的大會，仍是以年會為主線。
人們幾乎一致認為，回顧歷史可以知未來，我同意，但我更希望直接討論眼前和未來。所以，我今天演講的內(nèi)容都是圍繞杰瑞今后的生存和發(fā)展展開的。
我要講的第一個內(nèi)容是：面對創(chuàng)新的時代變遷，我們應(yīng)該做出哪些改變？
改革開放之初，中國制造業(yè)水平無法和西方發(fā)達國家相比。中國制造企業(yè)幾乎全都選擇西方發(fā)達國家的產(chǎn)品作為對標。拿杰瑞裝備舉例，2002年打算做油田設(shè)備，我們首先去研究的就是從美國進口的設(shè)備，我們?nèi)シ治鲞@些進口設(shè)備的結(jié)構(gòu)、工藝及所使用的部件參數(shù)，希望做出和這些設(shè)備相似的產(chǎn)品。
那個時候，我們需要的人才是能夠分析出設(shè)備作業(yè)原理、識別出部件尺寸數(shù)據(jù)、識別出部件型號、布置出整車結(jié)構(gòu)的人，工程師們做的更多的是模仿出和進口設(shè)備一樣的產(chǎn)品。形象但不完全準確的比喻——早期的工程師是照貓畫虎的畫家。
2010年之后，杰瑞裝備的工程師們開始針對整車的局部做些創(chuàng)新，比如，在設(shè)備上設(shè)計出靈巧可折疊的梯子。再后來，杰瑞的工程師們開始對標世界上出現(xiàn)的最新的產(chǎn)品，然后快速學習，設(shè)計制造出當時較少廠家才能夠生產(chǎn)的設(shè)備，比如電控連續(xù)油管作業(yè)車。
2014年，我們開始設(shè)計更適合中國小井場的設(shè)備，并結(jié)合國外渦輪壓裂車探索者M公司的理念，研發(fā)出了4500馬力的渦輪壓裂車。同一年，我們開發(fā)出了5000馬力的大泵。
2017年之后，杰瑞裝備的工程師設(shè)計出兩種國外沒有的智能輸砂設(shè)備和世界范圍內(nèi)最大的渦輪壓裂車，開發(fā)出世界首創(chuàng)的雙混合超大功率固井車，開發(fā)出世界上最大的一萬馬力電驅(qū)壓裂拖車，開發(fā)出全球首套包括供氣、發(fā)電、輸砂、混砂、混配、泵送等在內(nèi)的電驅(qū)壓裂整套設(shè)備，開發(fā)出世界上最大功率的7000型高壓柱塞泵，開發(fā)出世界領(lǐng)先的全系列連管井控防噴器。
在世界油氣固壓類設(shè)備領(lǐng)域，我們已經(jīng)沒有太多設(shè)備可以對標了。我們已經(jīng)步入了拓展式創(chuàng)新時代，我們的產(chǎn)品研發(fā)模式由對標最好的產(chǎn)品，變成了根據(jù)油氣開采工藝自主設(shè)計全球范圍內(nèi)不曾有過的新設(shè)備。
羅振宇先生在跨年演講中描述中國經(jīng)濟進入了攀巖模式，借用他的描述，也可以說中國制造業(yè)企業(yè)的研發(fā)進入了攀巖模式。在攀巖模式下，只有目標而不存在現(xiàn)成的路徑。攀巖需要探路，找到合適的支點和抓手并且能夠用好支點和抓手。顯而易見，研發(fā)的難度大了，行進的速度慢了。但是，一旦第一個征服巖壁，一段時間內(nèi)就會獨處高峰。攀巖模式研發(fā)的產(chǎn)品會獨具優(yōu)勢。
研發(fā)進入了攀巖模式，我們該做出哪些改變呢？
我們每個人都要清楚，我們身處基于5G的萬物互聯(lián)時代，全面數(shù)據(jù)化與全面智能化是杰瑞最核心的戰(zhàn)略。
我們的研發(fā)團隊要從早期的模仿型的“畫家”，向原創(chuàng)型的“作家”轉(zhuǎn)變——盡管這樣的轉(zhuǎn)變早已開始。我們要豐富研發(fā)團隊，要增加設(shè)計計算、模擬分析、數(shù)據(jù)分析工程師的人數(shù)。
加大測試投入，提升測試、試驗力量。開發(fā)沒有對標的全新產(chǎn)品，全面而嚴格的測試和試驗愈加重要，我們必須把真實、詳細的測試數(shù)據(jù)展示給客戶，增強我們和客戶的信心。
我們的研發(fā)更加依賴對油氣開發(fā)工藝的研究和理解，以此獲取研發(fā)靈感。攀巖模式產(chǎn)品研發(fā)周期長，我們在開發(fā)一代產(chǎn)品投放市場的同時，必須同步研發(fā)儲備產(chǎn)品。
我們要培育和形成鼓勵試錯、寬容失敗的創(chuàng)新文化，給勇于打破常規(guī)、勇于大膽探索、勇于顛覆傳統(tǒng)經(jīng)驗的創(chuàng)新骨干更多的包容、理解和支持。
要把創(chuàng)新類的工作更多的交給年輕人，防止經(jīng)驗主義阻礙我們的創(chuàng)新步伐。
杰瑞不同板塊的技術(shù)精英們，是您們以超強的奮斗精神和堅韌的毅力，為杰瑞發(fā)展注入了不竭動力。相信您們也必將擁抱時代創(chuàng)新之變局，為杰瑞的未來創(chuàng)造出強大的可比較競爭優(yōu)勢。感謝您們。
各位來賓、親愛的戰(zhàn)友們，我今天演講的第二個內(nèi)容是——打開心門，彼此協(xié)作
首先，我想談一個交流方式的問題，我希望杰瑞團隊能形成共識：能當面交流的不電話交流，能電話交流的不郵件交流；能在會議室里當面開會的，不開視頻會，能開視頻會的不開電話會。為什么呢？
因為肢體語言、表情、態(tài)度、聲調(diào)等是交流的重要組成部分，美國傳播學家艾伯特·梅拉比安通過實驗把交流效果量化為一個公式：信息傳遞的100%=7%的語言+38%的語調(diào)+55%的肢體語言，從中可以看出，聲音、語調(diào)、肢體語言等在交流中的重要作用。
高效的交流和協(xié)作將是所有大中型企業(yè)必須長期關(guān)注的事情。清華經(jīng)管學院院長，2019年中國經(jīng)濟人物白重恩教授說，他見到的協(xié)作意識最好的公司里，兩個一級單位的一把手在一起一商量后，當天一個單位的一部分人就到了另一個單位辦公了。
我們能不能做到兩個單位基層的同事一商量就順暢的合作起來了？我們一直倡導“把人往好處想”、“推功攬過”，有問題先從自身找原因，我們杰瑞人是高素質(zhì)的團隊，我們難道做不到？
我做一個小小的提醒，以往出了配合的問題有人會說：“他沒跟我說呀……”以此來表達自己沒有責任。是真的沒有責任嗎？別人沒有告訴您，您也沒有主動去詢問呢？杰瑞倡導的是多邁半步！
其實，如果我們能夠從更高一級領(lǐng)導的層面做選擇，就更容易目標一致密切協(xié)作。假如您是班組長，如果您能從車間主任的層面做選擇，車間內(nèi)各個班組就更容易實現(xiàn)彼此配合和協(xié)作。
關(guān)于協(xié)作方面的內(nèi)容，前期我和集團副總裁王鋒先生交流，他對協(xié)作以及能量的理解更深刻，我請王鋒先生上臺來，分享他的觀點。請大家歡迎。
（杰瑞集團副總裁王鋒先生部分）
各位杰瑞的同仁、戰(zhàn)友，大家早上好！
這一部分，是關(guān)于我們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪械臏贤ā；蛟S在坐的很多人都有疑問，為什么要在年會這么重要的日子講這個話題呢？
因為我們這一群人，一群杰瑞人，從小家來說，是要把各自的家庭經(jīng)營好，過上幸福的日子；同時，作為公司一員，肩負著各自工作的使命，一起把杰瑞這艘大船駛向遠方的人。生活和工作中，都離不開高效的溝通。
我相信在坐的每一個人，內(nèi)心都想在人生中，在一個平臺上收獲喜悅，收獲成長，收獲價值。公司當然更深知這一點，為大家搭建一個好的平臺，只有在座的各位，收獲了成長與喜悅，收獲了價值，公司才能走的更遠，所以我們的想法是一致的。
一艘小快艇固然駛的很快，但是一艘大船才能行的更遠。我們都在這艘遠航的大船上，只有每個人心里始終想著這艘大船的使命，人與人之間，部門與部門之間，用心的溝通，高效的協(xié)作，才能讓這艘大船行駛的又快又遠。
我想先從盲人摸象這個大家都熟悉的典故開始，一個盲人的摸象團隊，大家雖眼盲，卻仍可以說話和傾聽，摸完的結(jié)果卻是大家各執(zhí)一詞。
甲說：大象像繩子。
乙說：怎么可能呢，明明是個柱子，你難道感覺不到么？
甲說：“明明就是繩子啊，我這么大聲，難道你還聽不見么？”
乙覺得甲沒有禮貌，不可理喻，于是越吵越生氣，最后不歡而散……
結(jié)果是，摸象團隊中的人，都把自己對大象的那一點點認知，當做是對的，認為別人是錯的，他們把精力放在了證 明自己是對的這件事情上，完全忘記了大家本可以是一個高效的摸象團隊，通過共同合作，完成對大象綜合認知的目標。
看到這個典故大家可能覺得，哪有那么多盲人和聾子??？
讓我們看一個日常工作中經(jīng)常出現(xiàn)的真實案例……
大家看完什么感覺？這難道不是現(xiàn)實版的盲人摸象么？每個人都覺得自己是對的，每個人都認為自己看到的是真相，固執(zhí)起來，溝通越來越情緒化……
讓我們回到盲人摸象，一起看一下背后的原因。
其實，大象對所有人都是相同的，但每個人的感受卻千差萬別。就像我們工作中遇到的一些問題，同一件事，不同的人有不同的理解，大家都覺得自己是對的，是全面的，但是，恰如這個典故，很多時候，其實您所感受到的，并非是這件事情的全部，而是經(jīng)過您的認知系統(tǒng)之后，在您內(nèi)心的投影。
這與我們每個人受到的教育、讀過的書，成長中經(jīng)歷的事情，是有關(guān)系的。這就需要我們心中始終想著，我們是一個摸象團隊，而不是我一個人，我們是要通過一起高效溝通和合作，最終完成共同目標的。在溝通的過程中，是有一個“錯把情緒當認知”的陷阱的，我想用框架理論給大家解釋一下。
溝通陷阱
大家會發(fā)現(xiàn)，大象是同一只大象，但是不同的人認知不同，其實和大象本身并無關(guān)系，而是和每個摸象人有關(guān)系，不同的人有各自的認知框架，所以決定了認知的結(jié)果。
所以，我們是什么樣的人，決定了有什么樣的認知，從而決定了事情的結(jié)果。做事情的人的思維框架不同，結(jié)果也大相徑庭。想改變事情的結(jié)果，首先要改變做事情的人的思維框架。
甲說像繩子，乙說像柱子，誰是對的？其實站在他們認知的角度，都是對的。但他們都僅僅為了證明自己是對的，起了沖突，情緒越來越大，所以他們把自己的圍墻高筑，關(guān)閉了溝通的窗戶。
當一個人生氣的時候，固執(zhí)的認為自己的認知無比正確，任由自己停留在情緒化的狀態(tài)中，錯把情緒當認知。他不再關(guān)注“大象應(yīng)該是什么樣的”這個團隊目標，也聽不見其他團隊成員的話語，自己覺得團隊對他充滿敵意，原因在哪里？我想大家一眼就看出來了，其實，在于他自己。
西方也有句諺語，如果掉到井里，就別再繼續(xù)往下挖了，挖的越深，離陽光越遠。
需要讓思維從情緒化中走出來，走向?qū)?ldquo;摸象團隊”的大目標上來。不局限在自己的認知框架里，要主動、勇于和別人的思維框架產(chǎn)生連接。
有智慧的人，是摸完象尾，知道自己認識到了“像繩子”，但是對其他團隊成員說的柱子、床、山等感到開心，并樂于分享自己“繩子認知”的人。
有智慧的人，是知道自己對這個世界了解是有局限的人，知道您所了解的并非是這個事情的全部。
有智慧的人，是會用心傾聽別人講話的人。對方的話有價值，就用心學習；對方的話不入自己的耳，也要反思下是不是自己的認知有不足。
很多時候，大家有沒有發(fā)現(xiàn)，聲音的大小和溝通的效率很多時候是反比的。輕聲細語的溝通，往往更容易流入心間，溝通效率不在于聲音大小，而在于“走心”。
如果大家真的對框架理論聽懂了，其實解決的“三步法”就很簡單了：
第一，因為認識到自己認知框架不一定全面，所以愿意先傾聽他人的認知框架，這是杰瑞一直在提倡的“用心傾聽，把對方往好處想”；
第二，因為認識到自己認知框架不一定全面，愿意主動懷疑自己的認知框架是不是真的？是不是全面？這是杰瑞一直提倡的“內(nèi)省，自我更新，先從自身找原因”；
第三，心中始終想著團隊的目標，愿意主動分享自己的框架給團隊其他成員，最終使大家的框架融合，一起朝著共同的目標前進。
只有杰瑞這艘大船抵達了彼岸，每一個人也就抵達了彼岸，大家收獲了沿途美麗的風景，收獲了個人的成長和喜悅，收獲了自己的價值。這是杰瑞一直提倡的“組織目標和員工個體目標的整合，組織目標實現(xiàn)了，個人目標也一定會實現(xiàn)”
讓我們回過頭來再看看這個案例，如果他們能用三步法的話，應(yīng)該是這樣的。
以后大家遇到問題，如果能主動的，通過這“三步法”來提醒自己，就會讓溝通，變得簡單而高效，我相信，您也一定會不斷的收獲成長和喜悅。
這個三步法，我們提倡杰瑞的所有人都要做到，同時我們首先要求管理者要做的更好，因為，我們是統(tǒng)一整個團隊的思想框架的人，是影響一個團隊的人。
什么叫部門墻？一群人的主觀思想總會越來越相似，當一個部門的一群人，對一個事情的認知趨近，卻與另外一個部門的人不同，并且各自執(zhí)著于自己的認知是對的時候，導致認知框架的群體現(xiàn)象，部門墻就起來了。部門墻其實不是一堵墻，而是一群人的墻，更高，也更堅固。這不是拆開一堵墻就可以解決的。
如果A部門的管理者，在遇到問題的時候，胸懷使命，帶領(lǐng)團隊時刻用“三步法”去溝通和思考，那他會帶領(lǐng)團隊中的每一個人，都具備“有志者事竟成”的思維框架，為成功想出無數(shù)的辦法，直到成功。
如果B部門的管理者，在遇到問題的時候，選擇固執(zhí)己見和對別人建議視而不見，那他會帶領(lǐng)團隊中的每一個人，都有“不行就算了吧”“他們都和咱們作對”的思維框架，從而為失敗找到無數(shù)的借口，最終每個人都看不到希望。
最近一次的集團領(lǐng)導力大會上，聽到JASON的蔡孝井總提到一個高難度油管穿電纜的案例，我特別感動。某客戶提出了穿高硬度電纜的要求，他們團隊試過了很多方法，但仍沒有結(jié)果，或許很多團隊到這時候就選擇放棄了，但是蔡總說，“我們團隊相信一定會有辦法”，就是這種相信的思維框架，所以他們主動從裝備協(xié)調(diào)資源，從能服協(xié)調(diào)資源，查找各種國際論文。
最終他們不斷驗證，終于成功的把電纜穿入管中。在聽到這個案例的那一刻，我激動不已，我感受這個團隊本著“聚焦客戶的挑戰(zhàn)”這一使命，擁有“辦法總比困難多”的思維框架的強大能量，通過他們團隊內(nèi)、團隊間的用心溝通、高效協(xié)作，最終成功的解決了挑戰(zhàn)，為客戶創(chuàng)造價值。
最后，我想說說我自己，我來杰瑞12年零8個月了，23歲到杰瑞的時候，周圍同事給我的評價是“愛笑、陽光”，因為遇到什么事兒我都很開心，和別人溝通，有不同的意見我會很開心，知道了新知識我會很開心，看到自己的不足找到了提升的地方，我會很開心……
但是后來，隨著年齡的增長，經(jīng)歷了增多，我也有過覺得不被別人理解，感覺自己受到傷害的時候，但慶幸的是，我想我提前到了四十不惑的年紀，我知道這一切，是自己的問題和需要提升的地方，只有我自己才能改變，因為我想活成自己想成為的樣子，因為這樣，家人和同事才會喜歡與我一起并肩戰(zhàn)斗。
當然，改變需要意志力，意志力需要自發(fā)的能量。作為加入公司快13年的人，我想說，幸運的是，杰瑞的綠洲文化，擁有著巨大的能量，這種能量，能夠消融人與人之間的心墻，從而激發(fā)團隊中的每個人有自發(fā)的能量。
所以，最后，請允許我把董事長曾經(jīng)發(fā)在杰瑞網(wǎng)站上的致辭，在這里與大家一起重溫一遍。
真誠永將是杰瑞文化的基石，真誠是心靈的綠洲，即使周圍被黑暗淪為荒漠，杰瑞也應(yīng)是荒漠中的綠洲。做到真誠的感覺真好——“會當凌絕頂，一覽眾山小”。
杰瑞一直以擁有一支對杰瑞文化認同度高的優(yōu)秀員工隊伍而驕傲。杰瑞有義務(wù)搭建一個最好的發(fā)展平臺——為了杰瑞和加盟杰瑞的每個人，于是，杰瑞的目標是：組織目標和員工個體目標的整合。
目標是心靈的遠方，當舊的遠方躺在我們腳下的時候，新的遠方又在更遠的地方矗立，等待我們?nèi)タ拷フ鞣?。來吧，每一個杰瑞人，讓我們手牽著手，邁向新的遠方。
謝謝大家！
